Hybride werken vraagt om een andere manier van leidinggeven dan bij volledig op locatie werken. Leidinggevenden hebben door de toename in thuiswerken minder direct zicht op de werkzaamheden en werktijden van medewerkers, de samenwerking tussen collega’s en hoe medewerkers in hun vel zitten. Dat betekent dat de leidinggevende vertrouwen moet hebben in zijn of haar medewerkers en dat de medewerkers om moeten kunnen gaan met autonomie.
Het is als leidinggevende belangrijk om vertrouwen te hebben en ook zicht te hebben op het welzijn van je team en de teamleden. Hieronder lees je adviezen voor en door leidinggevenden in een hybride setting.
Succesfactoren en de geleerde lessen – tips voor in de praktijk
Het is belangrijk om met je team duidelijke afspraken te maken over hoe jullie het hybride werken vormgeven met elkaar. Ga het gesprek met je team aan over samenwerking en verbinding tijdens hybride werken. Faciliteer als leidinggevende dit gesprek met het team. Monitor ook of (kleinere) teams afspraken maken, of iedereen daar tevreden over is en ga na of iedereen de afspraken nakomt.
Wees zichtbaar als leidinggevende op locatie. Door hybride werken zien je medewerkers en jij elkaar waarschijnlijk minder face-to-face, waardoor de drempel voor een medewerker om je te benaderen hoger kan zijn. Ben je op locatie, wees dan zichtbaar en zorg dat je tijd hebt om bij te praten. Zijn niet alle medewerkers op een vaste dag op locatie, zorg dan zelf dat je op wisselende dagen aanwezig bent. Zo ben je zichtbaar voor alle medewerkers.
Tips vanuit andere organisaties:
Loop vaker rond op locatie.
Schiet medewerkers zelf aan voor een kort koffiepraatje.
Zorg dat je niet de hele dag in overleg zit met de deur dicht.
Leidinggevenden zijn van oudsher gewend om te sturen op bedrijfsresultaten, maar zij houden zich ook bezig met de sociale kant van het werk. Door hybride werken zijn er uitdagingen ontstaan rondom sociale resultaten zoals samenwerking, creativiteit, kruisbestuiving en teamgevoel. Het helpt om deze onderwerpen regelmatig te bespreken in het team en bijvoorbeeld als terugkerend agendapunt op te nemen. Maar het kan nog meer lonen om hierover samen concrete doelstellingen af te spreken. Hierdoor wordt het ook duidelijker voor medewerkers wat de meerwaarde is om regelmatig naar locatie te komen.
Tips vanuit andere organisaties:
Maak gebruik van scores van het MBO of MTO (medewerkers betrokkenheids-/tevredenheidsonderzoek). Bespreek of er onderdelen zijn rondom sociale aspecten waarop het team minder goed scoort en bedenk samen hoe je dit kunt verbeteren.
Gebruik een teamthermometer: voorafgaand aan elk teamoverleg geven alle teamleden (anoniem) een cijfer met eventuele toelichting dat aangeeft hoe ze in hun vel zitten. Hiermee breng je in kaart hoe dit gevoel door de tijd heen mogelijk verandert en kun je eventueel het gesprek aangaan in je team.
Spreek maandelijks een sessie af waarin teams kennis uitwisselen. Zo bevorder je kruisbestuiving.
Bespreek met je team regelmatig de voortgang van de (sociale) doelen.
Laat de agenda bij elk teamoverleg door een andere collega opstellen. Zo zorg je voor een gedeelde verantwoordelijkheid en worden de (sociale) doelen niet alleen door jou als leidinggevende gedragen.
Spreek met elkaar af hoe jullie met elkaar omgaan. Bijvoorbeeld wat redenen kunnen zijn om toch online aan te sluiten bij een meeting die fysiek gepland stond en hoe je andere deelnemers aan de meeting hiervan op de hoogte stelt. En andersom, als je een fysieke meeting omzet in een hybride meeting.
Als medewerkers elkaar minder vaak op locatie treffen, kan het prettig zijn om vaker te praten over hoe het met iedereen gaat. Voorheen zagen collega’s dat makkelijker aan elkaar op de werkvloer, met hybride werken is het soms nodig hier expliciet aandacht aan te besteden. Daarnaast kun je de informele interactie onderling stimuleren door sociale activiteiten te plannen.
Tips vanuit andere organisaties:
Meld als leidinggevende expliciet aan het team wanneer een collega afwezig is. Meld het ook als iemand wel aanwezig is maar verminderd inzetbaar is. Zo voorkom je bijvoorbeeld dat collega’s niet weten dat een collega al langere tijd met een gebroken been aan het werk is.
Stuur wekelijks een mail naar het team waarin je updates deelt over praktische zaken, successen, aankomende verjaardagen en plannen voor de komende periode van je medewerkers.
Maak een verjaardagskalender en spreek af dat degene die als laatste jarig is geweest een cadeau regelt voor de collega die erna jarig is.
Organiseer na elke fysieke teammeeting een borrel.
Plan een teambuildingsactiviteit.
Hybride gezondheid kan de gezondheid ten goede, maar ook ten slechte komen. Zo neemt de ene groep werknemers meer tijd om te sporten en beweegt de andere groep juist minder omdat ze continu doorwerken achter hun laptop thuis. Of ze slaan hun lunch over als ze thuiswerken. Ook kan het door een vervaagde werk-privébalans voorkomen dat medewerkers (onbewust) overwerken. Dit kan op de lange termijn negatieve effecten hebben op het welzijn van medewerkers. Wees je hier bewust van als leidinggevende en benadruk dat jij gezond gedrag belangrijk vindt en hiervoor de ruimte biedt.
Tips vanuit andere organisaties:
Het is belangrijk dat MT-leden, de directie en jij als leidinggevende het goede voorbeeld geven. Spreek niet altijd online af, maar doe eens een telefoontje of een overleg terwijl je wandelt. Plan beweegmomenten in gedurende je werkdag. Geef duidelijk in je agenda aan wanneer je waar werkt en wanneer je bereikbaar bent.
Laat medewerkers standaard hun lunchtijd in hun agenda zetten zodat er geen afspraken worden ingepland op dat tijdstip.
Maak duidelijk dat als je zelf asynchroon (buiten de standaard kantooruren) werkt, je niet meteen een antwoord verwacht. Neem bijvoorbeeld in de handtekening van je e-mail een zin op als: “Als ik je na 17.00u mail, verwacht ik niet meteen een reactie. Waarschijnlijk heb ik eerder die dag een paar uur vrij genomen en haal ik die ’s avonds in.” Of stel een vertraging in waardoor je e-mails alleen onder kantoortijden worden verstuurd.
Bespreek in één-op-ééngesprekken met je medewerkers hoe hun werkdagen eruitzien en hoe dit hun welzijn beïnvloedt.
Zorg dat je medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie door ze op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Met name in kleine bedrijven is het een aanrader om organisatiebeslissingen en praktische zaken vaker expliciet mee te delen aan medewerkers. Ze kregen dit voor de coronapandemie tenslotte vaak mee via de wandelgangen.
Tips vanuit andere organisaties:
Plan regelmatig een inspiratiesessie waarin over de teams heen collega’s elkaar op de hoogte stellen van elkaars activiteiten. Dit bevordert niet alleen de kennisdeling maar ook de kruisbestuiving tussen teams. Maak in deze sessie ruimte voor het delen van successen, maar ook zeker voor blunders en leermomenten.
Stuur bijvoorbeeld wekelijks een mail naar het team waarin je updates deelt over praktische zaken en organisatiebeslissingen.
Laat tijdens elke teammeeting één medewerker kort iets vertellen over de werkzaamheden waar deze persoon nu mee bezig is.
Maak afspraken in een vergadering concreet. Dit gebeurde voorheen nog wel eens na een vergadering op weg naar het koffiezetapparaat. Het risico bij hybride of online vergaderen is dat medewerkers na een vergadering niet weten wat ze moeten doen of het verkeerde doen.
Nieuwe medewerkers inwerken gaat best lastig op afstand. Tijdens het thuiswerken in de coronapandemie is gebleken dat nieuwe medewerkers die volledig thuiswerkten vanaf de start minder betrokken waren, minder snel productief waren en sneller vertrokken naar een andere werkgever. Om ze goed te laten landen, is het dus belangrijk dat zij in de beginfase veel face-to-face contact hebben met collega’s.
Tips vanuit andere organisaties:
Zet met collega’s binnen het team een roulatieschema op, zodat er altijd iemand aanwezig is om de nieuwe collega in te werken of op te vangen op locatie. Bij grotere teams en organisaties is het belangrijk dat er meerdere collega’s aanwezig zijn om zo voldoende collectieve energie, inspiratie en mogelijkheden om te leren van anderen te bieden aan de nieuwe collega.
Voer een buddysysteem in. Koppel elke nieuwe medewerker aan een collega (buddy). Deze buddy houdt in de gaten hoe het gaat met de nieuwe medewerker en zorgt voor een goede landing in het team.
In een hybride setting is het lastiger om ervoor te zorgen dat nieuwe medewerkers een binding voelen met de organisatie. Dat geldt zeker in een jonge organisatie waar de meeste medewerkers relatief nieuw zijn. In jonge organisaties is het nog belangrijker om deze binding te verbeteren, bijvoorbeeld door het organiseren van teamdagen.
Eigenschappen van leidinggevenden
Wat heeft een leidinggevende nodig om een team dat hybride werkt succesvol aan te sturen? Uit literatuur blijkt dat flexibiliteit, vertrouwen en communicatie belangrijke randvoorwaarden zijn.
Flexibiliteit: het is belangrijk om medewerkers autonomie te geven en niet te veel regels op te leggen.
Vertrouwen: leidinggevenden kunnen de behoefte hebben om te controleren in een hybride setting, dit kan autonomie in de weg zitten. Het komt het gevoel van autonomie en het welzijn van medewerkers ten goede als leidinggevenden uitstralen dat ze vertrouwen hebben in hun medewerkers. Dat ze ervan uitgaan dat medewerkers – ook als ze niet zichtbaar zijn – hun werk goed doen en daar de ruimte voor geven.
Communicatie: goede communicatie is nodig om vertrouwen te geven in een flexibele situatie. Tweerichtingsverkeer is essentieel. Medewerkers hebben behoefte aan betrokkenheid bij besluitvorming.
Om deze randvoorwaarden te creëren als leidinggevende zijn bepaalde eigenschappen van belang. Uit een grote overzichtsstudie komen de volgende eigenschappen naar voren voor succesvolle leidinggevenden in een hybride setting.
