Ervaringsverhaal: hybride echt laten werken
“Medewerkers mogen wel flexibel werken, als ze maar 40 uur op kantoor zijn”, zei Elon Musk in juni 2022. Zijn we na de coronacrisis weer terug bij af? Wat is er nodig om de flexibiliteit tot bloei te laten komen? Helen Pluut is onderzoeker Organisatiegedrag bij Universiteit Leiden en doet al lange tijd onderzoek naar flexibel werken en de werk-privébalans: “In het hybride werken zijn we echt nog zoekende.”
“Uit onderzoek blijkt dat mensen graag twee à drie dagen per week naar kantoor willen komen en ook onderzoek laat zien dat veel medewerkers een betere balans krijgen tussen werk en privé als ze (deels) thuis kunnen werken. De productiviteit gaat zelfs omhoog. Maar als je de hoeveelheid files ziet, lijkt het erop dat in ieder geval een deel toch op kantoor wordt verwacht.”
Bias over thuiswerken
“Een deel van de werkgevers, zoals Elon Musk, wil toch weer dat medewerkers op kantoor aanwezig zijn. Een hardnekkige bias over thuiswerken ligt hier voor een belangrijk deel aan ten grondslag”, legt Helen uit. “We hebben het gevoel dat mensen thuis minder werken. We weten uit onderzoek dat dat niet waar is. Sterker nog, het tegendeel is waar. Maar door die bias ontstaat er toch behoefte aan controle. Werkgevers willen met hun eigen ogen zien dat iemand uren maakt. Werknemers denken misschien zelf ook wel dat ze minder productief zijn, doordat ze een keer een boodschap tussendoor doen. Ze compenseren dat door bijvoorbeeld ’s avonds of in het weekend toch nog wat uurtjes extra te werken. Waar je werkt bepaalt op deze manier in grote mate wanneer je werkt en hoeveel je werkt.”
Flexibiliteitsparadox
En dat brengt een aandachtspunt ter tafel dat niet los kan worden gezien van hybride werken: de flexibiliteitsparadox. Helen: “We geven medewerkers flexibiliteit, want we denken dat dat goed is voor de productiviteit en hun welzijn. En dat is ook zo. Tegelijkertijd zorgt al die flexibiliteit ervoor dat ze harder gaan werken, meer gaan multitasken en veel meer aan werk denken buiten werktijd. Bovendien gaan we op rare tijden werken en mailen, om toch onze werkethiek te kunnen tonen en omdat we druk voelen om iedereen altijd maar direct te antwoorden. Daarin speelt ook mee dat we in een tijd leven waarin we graag willen uitdragen dat we druk zijn. We staan altijd ‘aan’ en dat is niet vol te houden. We buiten onszelf als het ware uit. Deze ‘vervaagde grenzen’ gaan juist ten koste van welzijn.”
Beleid als basis
Hybride werken heeft grote voordelen, maar het moet wel in goede banen worden geleid. Helen: “Door duidelijk beleid te voeren en afspraken te maken over hoeveel je ten minste op kantoor moet zijn, leg je een basis die vervolgens flexibel ingevuld kan worden. Doe dit laag in de organisatie, ga erover in gesprek en pak het ook als team op.”
Actief beleid en concrete afspraken kunnen bovendien helpen bij het tegengaan van bias en stigma rondom thuiswerken. Helen: “Waarop worden mensen beoordeeld? Uren maken is in veel bedrijven nog steeds de norm, maar we weten dat aanwezig zijn niet betekent dat je iets productiefs hebt gedaan. Wat is nu precies goed werk? Als we meer op output gaan sturen, wat zijn daar dan de voor- en nadelen van? Dit zijn punten om als management en als team goed over na te denken. Als de voorwaarden helder zijn, kan er met meer vertrouwen worden ingezet op hybride werken.”
Bedrijfscultuur
Een belangrijk element bij succesvol flexibel werken is de bedrijfscultuur. “In de bedrijfscultuur komt tot uiting hoe werk wordt gezien. Wat wordt gezegd en de daadwerkelijke bedrijfscultuur – hoe het gevoeld wordt – zijn niet altijd in overeenstemming met elkaar. Hoe belangrijk is de werk-privébalans? Wat voor beeld bestaat er van de ideale werknemer? In veel gevallen is overwerken genormaliseerd en lange dagen maken de standaard. Dit kun je veranderen door mensen die de werk-privébalans op orde hebben expliciet te steunen en te omarmen. Dát is de ideale werknemer als je het mij vraagt. Beleid kan ook hierbij ondersteunen, bijvoorbeeld via het recht om onbereikbaar te zijn. Sommige bedrijven gaan hier heel ver in: tijdens je vakantie worden al je mails standaard verwijderd. Het zijn voorbeelden waarbij je ook weer flexibiliteit wegneemt, dus dit zijn lastige kwesties, maar het principe van ‘uit’ staan als werknemer is erg belangrijk.”
Rol leidinggevenden cruciaal
Een gezonde bedrijfscultuur is ook hierin volgens Helen belangrijk. Voorbeeldgedrag en de steun van leidinggevenden zijn niet te onderschatten. “Als je het gevoel hebt dat je geen carrière kunt maken als je niet continu bereikbaar bent, blijft beleid slechts op papier bestaan. Leidinggevenden spelen hierin echt een cruciale rol. Hun houding en gedrag zijn bepalend voor hoe er wordt gewerkt en in hoeverre men zich vrij voelt om af en toe thuis te werken. Ik zou er ook voor willen pleiten om de werk-privébalans standaard tijdens functioneringsgesprekken te bespreken. Belangrijke vragen daarbij zijn: Is wat je doet duurzaam? Kun je dit volhouden? Niet alles is meetbaar, maar je kunt het wel onderdeel maken van de cultuur.”
Hybride werken heeft de toekomst
Volgens Helen moet er een knop om voordat we hybride werken echt de nieuwe standaard kunnen laten worden: “Bedrijven moeten begrijpen dat hybride werken kan bijdragen aan een goede werk-privébalans én dat het op de langere termijn ook in hun belang is als medewerkers niet te veel of te hard werken. Er zijn veel voordelen aan hybride werken en het is ook duurzamer. De potentie is ongekend. Maar we moeten kritisch zijn, want flexibel werken kan de huidige problemen, zoals hoge werkdruk en ongelijkheid tussen mannen en vrouwen, uitvergroten. Het is daarom belangrijk stil te staan bij de context waarin we werken, hoe werkgevers en collega’s hiermee omgaan en ook hoe we onze hybride werkweek zelf indelen.”
Geschreven door Eveline Janse – Everlution in opdracht van TNO